华为发展历程(华为发展四阶段图)
华为一开始做的时候是没有IPD的，就是说第一个阶段是野蛮生长的，差不多就是1996-1998年，那时候华为很多产品中的代码是从外面买来的。那个时候解决的是什么问题，只要能做出来就行了。然后对于老板或者企业管理者，从上往下来看，研发是混乱打不开的黑盒。所以事实上，从企业管理和研发管理成熟度来看，第一个要解决的是清晰化、规范化、结构化管理的问题，就是从混沌走向有序，让整个产品开发的过程看得见，看得清，有迹可循。
在没有引入IPD之前，华为已经开始做这样的尝试，也做这样的努力了。当引入IPD之后，运用整个结构化的流程和标准让这一块的理解更加清晰和统一。当时我们一起跟LTC项目顾问讨论的时候，他们当时问我们，IPD对于华为来说最大的价值在哪里？我们当时回答他们，有一个最大的价值就是简化，而且统一了整个公司研发体系的管理语言。不管做什么产品，做无线的交换机也好，或者是做终端的手机也好，只要说在概念阶段还是在开发阶段，所有的人都知道产品处于一个什么状态，只要去跟他讨论我的实验局在哪里，他就能够判断我的市场目标和最重要的诉求是什么。这样，事实上让每一个领域的人针对研发管理，都非常清楚到底要怎么做，而且我的部门应该怎么支持产品开发。
在第二阶段，混沌有序之后，过程看得见，可度量，而且可管理。
第三个阶段事实上是什么？华为IPD外面传的非常神奇，说IPD流程推行之后，整个华为的竞争力就加强了，周期缩短了好多倍。事实上也对、也不对，各位都是企业的管理者，我相信大家都会有一个常识，推行流程是不可能降低周期，或者提升效率的。真正在产品开发过程中，华为的产品开发周期从原来的129周降到了后来的40周，靠的不单单只是流程的推行和结构化的定义，靠的还有背后第三阶段， 技术进步与技术重整。
在这个领域，华为运用的是什么样的逻辑和方法论？就是核心的业务分层的方法论和异步开发的思想理念。
在当时整个项目组都在推IPD的同时，其实有非常多的子项目和子任务同步在做，其中有一个就是 产品重整 。产品重整就运用平台的概念和业务分层的概念，把所有的产品层、平台、子系统、部件、技术，每一层全部都像新家底一样全部打开来看，然后用每一层不同的要求，每一层不同的管理方式去定义和要求它，最重要的是在这个过程里面，产品层次，子系统层次，技术层次，每一个层次都定义了Owner和专业化的团队去为它负责。做产品，不跟技术混在一起，但是事实上还有另外一条线拉着他们，就是每一个底层的业务团队，或者是底层的业务要支撑上层，如果产品需要哪些平台，平台一定要ready，如果需要什么样的平台，支撑平台的构建，子系统技术也要ready。
这样就把整个所有的技术、管理体系，全部都绑在了一个紧箍咒上，大家一起往前面跑。所以在这个系统和这个阶段用了很长的时间，从2000年开始一直到2005年，过了五年的时间，差不多把所有的产品重整的过程慢慢完成了之后，重新定义了自有平台，定义了自有的核心部件和器件，2005年、2006年之后，华为产品开发的周期才大规模的下降。所以说，推行IPD流程是规范化的问题，但是产品定义和产品重整是核心问题。
再往后并没有一个严格上的时间逻辑，即第四个阶段，重点或者是关键矛盾又变了。那个时候其实已经是国内市场完全打开，已经要往国外去突围的时候，欧洲区有欧洲区的客户需求，美洲有美洲的需求，拉美是粮仓也有需求，究竟哪个先做，哪个后做，怎么去打通市场和研发，因为市场是一个语言体系，研发是个语言体系，核心中间这个焦点，怎么去做好产品定义。原来的产品其实并不像手机的快速迭代的节奏那么快，很可能一年才出一个新产品和一代版本，那这个版本里面要搭载什么样的特性，主要服务于哪些区域，怎么去做产品定义，如果客户需求理解不对，很可能这代产品就作废了。
其实在原来经常会有产品作废，50%都是给自己脸上贴金。我们原来自己打开来看过某一条产品线，关键特性和软件里面的核心价值特性，我们做了100个号称客户都会买的价值特性，客户真正买的不到10%，也就是我们原来理解的以为客户会买的东西，或者以为自己开发出来很牛的东西，事实上客户都没有买单。在这个阶段要解决什么， 打通市场和研发，把真正有价值的产品设计和定义出来 。这个阶段真真实实印证了华为IPD的一个核心思想，就是 客户导向市场成功。
真正怎么去实现客户导向，客户的身影怎么传递回来，怎么融合到规划中，融合到产品目标中，融合产品开发、市场成功，不是为了最优的技术去做任何的事情，也不是为了一句话去做任何的事情，而是 为了市场成功去定义产品 。
这个阶段，其实华为市场、研发这两个组织合作在一起，张力达到了极致。再往后，基本上它推出来的新产品，第一个版本可能有问题，但是第二个版本出来，绝对已经把市场全部给打趴了。所以在这个层面上，它构建起来的研发体系，技术体系、市场体系，差不多到了第四阶段的时候，已经让公司整个产品体系变成一个商业机器，只要它进入任何一个领域，市场分析是到位的，有方法，有团队，产品定义可以经过推敲和打磨，过程中有很多关键点和措施保证质量，然后产品开发过程是有序的，所有阶段很快，马上就可以开发出来，然后不管是哪类新产品，可能原来有很多可以重用的部件和重用的一些部分，可以快速推出市场。基本上只要瞄准了市场和想做的东西，一年之内可以推出新产品，一年半到两年之间做到这个细分领域的前三，基本上不是问题。
所以在第四个阶段，其实当年顾问给孙总的一些承诺已经基本实现了，产品一致性的问题已经早就解决了，产品的质量，产品的稳定性，然后管理体系是可以扩张的。当时在IPD，记得是在2008年的时候，组织了一场非常大的总结和庆功会，因为原来从来不敢说IPD 成功了，或者是华为的产品开发变革成功了，那个时候组织这个会议，把所有的当时还能找到的顾问全部都请回了坂田，做了一次答谢会。
在那个会上，当时徐直军说了一句话，为什么现在我们敢说IPD成功了，是因为如果一旦华为再进入一个新的领域和一个新的产品线的话，只要把老干部调过去，其他的事情不用担心。比如新的产品线，包括云，现在云不一样，原来那个时候我们都认为，包括新的企业网，只要把老干部调过去，产品线的组织设计是标准的，角色定义是标准的，运作机制是标准的，只要再招一批新员工，半年之内马上运作成体系，然后一年之内市场有结果，这就有信心了。所以整个管理体系，对于华为最大的价值是可以让它不断的扩张和延伸。
第五个阶段，最大的问题是怎么去创新？所以很长一段时间，老板说你要去招数学家，要去招物理学家，比如说未来的创新变成了什么样子，从一阶段到四阶段，事实上我们扮演的角色都是一个追赶者。或者是抄，但是如果你已经做到了全球的TOP1，前面没有人可以追了，这样，创新就是一个很大的挑战。
所以在这个阶段，华为的技术体系或者是技术研发又分了很多的层次，就是基于产品的创新可以带来市场成功的，这一部分由产品线负责，然后不确定的但是可以看得相对比较清楚的，比如说6G，由2012实验室负责，然后再到未来根本不知道是不是应该做的新材料、新技术基础研究，由方舟实验室负责。虽然它有这三个层次，但是它始终还是参照着原来IPD的整个管理体系的一些定义，往前去跑的。
到了现在第六阶段，其实就是一个生态。在这个阶段，我们最大的一个风险是国与国之间的竞争，这是时代之间的竞争。这个阶段华为最大的问题和诉求是什么？ 构建生态。 大家知道，华为原来做过基于鲲鹏芯片的泰山服务器。事实上，在前两年已经放弃了，而是把整个技术芯片提供给像浪潮、曙光这一系列的同行。那华为为什么会做这样的选择？就是因为现在最重要的问题并不是在产品上跟大家厮杀，而是在这个时间怎么去构建整个行业生态，让华为所有的芯片也好，系统也好，成为所有的行业，所有的企业中背后的那个角色。
怎么实现？原来叫做去A，现在叫做信创，这一条道路。所以每个阶段给大家讲了很多故事，其实最简单一句话就是可能每个企业的发展阶段不同，但是每一阶段的主要矛盾可能类似，希望在这个过程中，各位高管可以对照一下现在的公司和企业主要想解决哪些方面的问题，然后在这些问题中华为当时用的是什么样的管理手段，或者IPD里面哪些关键的动作和管理要素去解决这些问题。
