人力资源管理案例(人力资源部专用章)

阿里巴巴的绩效管理体系

一是制定高目标，二是把价值观纳入考核，三是建立了政委体系来做“人”的工作。

阿里独到的价值观考核：

野狗、小白兔与猎犬。

阿里巴巴考核员工有两个标准：业绩、价值观。阿里巴 巴要的是两者皆出色的“猎犬型”员工。

30 条价值观考核指标。

①六大条价值观：客户第一；团队合作；拥抱变化；诚信；激 情；敬业。

②阿里巴巴价值观的核心：一起实现创业的梦想，一起实现改变历史的梦想，一起实现创造 财富的梦想，一起实现分享财富的梦想。

硬考核的软力量。阿里巴巴的价值观考核最重要的功能不在考核本身，而在价值观的 传递和强化。沟通和宣讲在价值观考核环节中尤为重要。

作为支撑的政委体系。阿里巴巴人力资源工作分为两块：政委体系和职能体系。政委 们直接介入考核过程，起到维护考核公正客观和协调分歧的作用。

价值观为王。对价值观的强调贯穿始终。

培训标准化

公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：

①未进行必要的培训需求分析，选 派员工出国培训的目的不明确。

②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求， 选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性的培训。

③没有确立有效的人才 选拔机制，像出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派 那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。

④没有建立规避培训风险机制，如 培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。

培训标准化 可以采取的措施：

①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期 培训规划。

②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。

③完善各 类培训对象的选拔机制，注重对后备人才的甄选，确保人才选拔的可靠性。

④建立培训风险 防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。

⑤采取多种渠道、手段和方法 有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互 信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。

西南航空公司成立于 1967 年，1971 年 6 月 18 日正式开始运营，公司总部设在 美国德克萨斯州达拉斯市。几十年里，西南航空公司不断发展壮大，在一片萧条的美国航空 业之中独放异彩，并自 1973 年实现首次盈利以来，38 年持续保持盈利。公司的低成本战略要求公司以低廉的成本甄选到最适合在西南航空长期工作的员工，独特的 企业文化和致力于为乘客提供轻松愉快的旅途体验的愿景则要求公司招募到具备幽默感和 奉献精神等优秀品质的员工。对于人才，西南航空公司有着其独特的“态度雇佣”理念，那就是态度第一，因为技能是可 以培训的。如果引入价值观与企业文化不符的员工，不但会白白浪费企业的招聘成本，更会 损失大量相互磨合的时间。这对于企业和员工双方都是巨大的损失。同时，西南航空鼓励家 庭式的工作氛围，因此员工推荐是西南航空主要的招聘方式之一。公司在招聘过程中最重视的是应聘者与企业战略和价值观的匹配，并不对应聘者的专业知识 或技能做过高的需求，因为西南航空有着完善的岗前培训制度。培训的目的不仅是把人训练 出来，使他能够做好工作，而且要让他在自己的职责范围之外还能发挥作用，让他充分利用 自己的主动性弥补部门之间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服 务。因此，培训过程也强调参与、行动和服务客户的企业文化。西南航空公司的培训在方向上不仅针对企业精神和文化，同时也指向职能领域专业知识的构 建。每一位新招募的员工都要接受课堂式培训和在岗培训。西南航空公司员工的工资率比其他公司要低。但是西南航空自 1973 年成立之日起即实行利 润分享计划，是航空业中的第一家。员工们被鼓励像所有者而不是雇员那样工作，鼓励在公 司范围内共享价值。公司还实行有限的浮动工资计划，它鼓励每个员工尽可能控制成本，根 据他们的个人收入水平和公司的盈利状况，每个员工都有分享机会。除了利润分享投资选择 外，员工们还能够用工资条的扣减额通过员工股票购买计划以一定的折扣购买公司股票。公司将“以人为本”作为人力资源管理战略，不仅让员工参与决策权，对于很多特殊问题的 处理，也赋予员工工作自主权的方式。秉承着“不裁员”的人力资源管理理念，西南航空员 工的离职率一直都非常低。此外，公司还有一系列广泛的特殊贡献承认计划，来鼓励和支持 它想得到的行为。公司每年还会组织很多活动来保持快乐的工作氛围，给员工创造愉快的工 作环境。

（1）单一机型

（2）有限的客户服务

（3）高负荷工作、高飞机转场率、高密度航班

（4）低订票成本

（5）中等城市与次级机场之间的短程、点对点飞行

（6）精益高效的工作团队

单一机型 有限的客户服务 高密度航班

（1）单一机型。美国西南航空公司的机队全部由波音 737 飞机组成。波音 737 是由 美国飞机制造巨头波音公司研制的双发动机中短途运输飞机，被称为世界航空史上最成功的 民航客机，也是世界上最畅销的客货运输机系列之一。

（2）有限的客户服务。提供有限的客户服务也是西南航空进行成本控制的重要手段。

（3）低订票成本。公司通过电话或网络订票，以信用卡方式支付，尽量减少代理机构，避 免中间环节的费用开支，也不提供送票上门服务。

（4）中等城市与次级机场间的短程、点对点飞行。西南航空以飞短程航线为主。

（5）高负荷工作、高飞机转场率、高密度航班。基于点对点的航线系统，西南航空保持最 高的飞机转场率。

（6）精益高效的工作团队。西南航空认为，简化作业流程可以加快运作速度进而降低成本。

日本企业界普遍认为，人是企业经营的核心，而对员工进行培训教育、能力开发，以实 现员工职业辉煌和能力成长的过程，就是企业获得成功的过程。因此，日本企业界形成了一 系列有关员工培训的理论与实践经验，而丰田公司无疑是其中的重要标杆。日本丰田公司是 日本汽车制造行业中规模最大的生产厂家，且位列世界汽车工业前列。丰田的成功与其对员 工培训的重视密不可分，丰田公司的员工培训是分层级，多样化，全覆盖、全过程，且注重 内外兼修的。培训内在化，重视道德教育丰田公司非常重视员工的企业精神和道德培训，公司有一条人人 皆知的经营观念，即“将更好的东西，以更便宜的价格提供给更多的人，对社会有所贡献”， 这也是丰田员工培训的理念与道德基础。培训标准化，重视实践能力多年的实践探索，让丰 田积累了丰富且规范的员工培训流程。如老员工一对一帮带新员工的“丰田员工指导方法”， 以及电脑录像纠正、实训模式等培训手段。此外，丰田员工培训的内容也追求极致的标准化。如丰田一线销售员工的培训内容包括：店员递名片时的动作和方式、跟客户第一次见面时以 什么样的身位、保持多远的距离、谈话过程中该说多长时间的话，甚至具体到桌子上如何摆 放物品、用什么椅子。在培训中，讲师会和店员强调，销售人员不能直接问顾客要买什么车， 而是通过察言观色，来探知消费者的真正需求。其原因就是通过调查发现，绝大多数的消费 者会对此类问题反感。由此可见，丰田员工培训体系是在反复试验、不断完善后建立的，具 有很强的针对性和实践性。培训多元化，多种培训模式在丰田的教育体系中，不仅有各类正 式的职业培训，非正式教育也占据着非常重要的地位，主要包括公司内的团体活动，建立愉 快的宿舍运动以及丰田俱乐部活动三部分。每位员工每周一定要参加此类活动一次。通过参 加这些活动，既开展了社交活动，就有了相互谈心的机会。此外，丰田还对此类活动寄予了 培养员工组织能力、领导能力的期望，使其成为员工培训的重要方式之一。

社团活动——丰田文化的重心

社团活动主要包括三个方面的内容：

(1)公司内的团体活动；

(2)建立愉快的宿舍运动；

(3)丰田俱乐部活动。

社团活动——丰田文化的重心

非正式教育的重要意义：

（1）丰田的这种非正式教育使员工体验到了与平常工作意味不同的社交活动，普遍树立了 只有企业繁荣，员工才有发展的理念；

（2）营造了和睦、协作而且具有竞争力的团队精神；

（3）丰田的员工也在体育娱乐之中放松了自我，润滑了人际关系，加强了合作，其激励作 用也会使员工产生强烈的工作动机。

培训标准化

技能培训的强针对性

（1）强调企业文化、企业价值观建设，并将企业文化价值观融入到培训之中；

（2）重视员工个人发展与成长，将员工成长与企业发展紧密结合；

（3）加强实践经验积累与传承，重视培训方式、方法、内容、制度等方面的标准化，提高 培训效率；

（4）开发多元化的培训模式，丰富培训场景；

（5）提高培训的实用性，针对性。

招募与甄选

培训

薪酬和福利

（1）招募与甄选：

①态度雇佣——态度第一；

②员工推荐是主要的招聘方式——降 低招聘成本。

（2）培训：培训专业知识、企业文化，复杂而高成本的培训不但不与低成本战略相违背， 相反，正是企业贯彻低成本战略的重要保障。

（3）薪酬和福利：起薪比市场水平低，工资和年工序列有关，和公司的低成本战略相一致。用利润分享、团体绩效的方式激励员工。

（4）以人为本：

①只有快乐的员工才有满意的顾客；

②员工参与决策；

③不裁员；

④自主 裁定权；

⑤特殊贡献承认计划；

⑥工作场所乐趣。

特殊的企业文化

（1）人力资源管理的相关技术都可以学习与借鉴，企业战略也可以模仿。

（2）但是，企业文化作为一个企业长期经营过程中形成的价值观是具有独特性与不可复制 性的。另外，作为管理风格，与管理者的管理理念甚至是管理者的人生经历有莫大的关联， 因此，对于企业文化等内容，在其他公司无法实现。

培训标准化

不仅造车，更加造人

精益模式，省人少人

（1）重视道德培训和价值观培训；

（2）强调培训方式、培训方法、培训内容的标准化；

（3）培训模式多元化。

德胜洋楼成立于 1997 年，是一家以设计和制造美制木结构别墅为专业的房屋建造商。在十几年的时间里，德胜发展成年营业额近 6 亿元人民币、占国内市场 70%市场份额的领头 羊企业。它的员工手册在国内出版后广受欢迎，已重印 25 次，并在 2011 年翻译成英文版发 行，被誉为中国式的管理圣经。备受瞩目的“细节管理” 在德胜洋楼的管理实践中，最引人注目的是细节管理。德胜的管理重制度、重细节，集中体 现在它的员工手册上。长达 268 页的员工手册，不仅包括财务报销、采购规则、质量监督、 工程管理、仓库管理、安全管理、用车管理等生产运营方面的详细规定，还包括个人卫生及 工作习惯的规定。这些规定细致入微。比如，员工上岗必须携带工牌并随身携带笔记本，否 则每次罚款 20 元，并发布公司公告；在木板上定钉子时，必须保证两个钉子之间的距离是 六英寸；所有插座上的“一字”螺丝，里面的螺纹都要整齐地呈现一字对齐；地板油漆只能 白天刷不能晚上刷，以防出现色差；咖啡屋晴天开三盏灯，阴天开四盏；接待客人时服务员 每隔 15 分钟续一次茶水；员工每天至少刷牙一次，饭前便后必须洗手；员工要保持个人卫 生，洗手时不仅要把手心手背洗干净，还要把指甲缝里清洗干净；身上不能有异味，女员工 可以用香水等等。如此多而细的制度规定，员工怎样记住并落实呢？德胜的制度要求条款、 执行细则、检查程序三个组成部分之间的比例大约为 1：2：3，坚持主张说到做到，强烈反 对无法兑现或实施的制度要求，而监督检查程序则是德胜制度执行机制的重中之重。此外，为保证其制度“融入员工血液”，德胜规定所有员工在每月 1 日和 15 日的晚间要集 中学习，时间为半小时，采取接龙的方式，由在座的员工每人朗读制度中的一句话。久而久 之，这些制度就在员工的脑子里生了根。这些细节，在保证德胜的生产经营有章可循、严控质量的同时，也体现出德胜针对自己员工 的特殊性质、立足于将农民改造成绅士的决心上所花费的良苦用心，以及创始人聂圣哲的“管 理的本质是教育”的管理思想。深入人心的诚信管理德胜对自己的员工始终坚持以诚相待。德胜的财务报销制度则是公司与员工之间相互诚信的具体体现。员工报销时只要本人签字而 无需领导签字，这说明德胜给了员工足够的信任，相信员工都是“君子”，也意味着员工必 须对自己的行为负责，对自己的信用负责。对付“小人”，德胜也有一个机制，它建立了一 套个人信用计算机辅助系统，可以分析报销单据的真实性、必要性。如果腐败行为与欺诈行 为通过抽样调查和个人信用辅助系统被发现，员工将为此付出昂贵的代价。

以人为本

该人力资源管理战略的主要内容包括以下五个方面：

（1）员工参与决策；

（2）不裁员；

（3）自主裁定权；

（4）特殊贡献承认计划；

（5）工作场所的乐趣。

特殊的企业文化

（1）目标共享。

（2）知识共享。

（3）相互尊重。

（4）员工第一。

（5）轻松愉快 的工作氛围。

德胜公司参照欧美企业较为通用的“1855”规则，在年终考核评估时，对公司全员的 考评结果进行排队，其中，10%表现优秀的员工受到重奖；对 80%员工的工作情况予以肯定；5%的员工受到批评；最后 5%的员工是考核不合格的，要被解聘。

改良的年功制

（1）德胜员工的奖金=（L+B/12）*MK，（其中：M——企业连续工龄，B——年收入， L——出勤天数，K——奖金系数）。

（2）德胜的奖金与企业工龄（M）几乎成正比（头五年）；奖金系数 K 取决于工作表现、功劳；

（3）德胜新员工的工资与其他同行企业差不多，但其 他福利待遇特别好；

（4）员工可以请 1—3 年的长假出去闯荡，公司为他保留工籍。

极致的精细化管理

制度结构 123

在德胜公司，凡是与客户的质量和服务直接关联的管理都是精细化管理。

（1）精细 化管理要求对于管理工作要做到制度化、格式化、程序化，同时强调执行力。德胜的管理强 调“一事一程序，一事一规矩”。他们有着严格周详的制度。德胜长达 268 页的员工手册， 对生产运营的方方面面都做了详细规定，还包括个人卫生及工作习惯的规定，这些规定细致 入微。

（2）德胜的制度要求条款、执行细则、检查程序三个组成部分之间的比例大约为 1：2：3，坚持主张说到做到，强烈反对无法兑现或实施的制度要求，而监督检查程序则是德胜 制度执行机制的重中之重，这些都保证了德胜洋楼精细化管理得以落实。

（3）无处不在的细节管理。德胜的管理已经达到所有程序、环节的末梢，他们根据程序的 要求，提出了许许多多的细节规范。除了对工作流程有严格的细节规范外，他们对新员工的 改造工作也可谓事无巨细。

（4）别致的人性化管理。德胜在管理上用制度提升人性化管理，提倡人格和职业的平等， 对员工足够信任，营造轻松快乐的工作氛围。

报销无须上司签字

信用等级评估

君子公司

（1）首先，德胜洋楼的诚信管理简化了公司的办公程序，提高了办事效率。

（2）其 次，德胜员工报销时只要本人签字而不需领导签字，这样的做法给予了员工极大的信任，带 给员工归属感和安全感。

（3）然后，德胜洋楼建立的个人信用计算机辅助系统，宣传了公 司重视信用诚实的价值观。

企业听证会

德胜的听证会就是对违反制度的员工进行公平、公正、公开的调查、审理、裁决的一 项措施。在听证团成员的选择上必须满足三个条件：一是无处罚权力的一般员工；二是与听证会当事 人不属于同一部门，并无私人关系；三是诚实可靠、办事公道。

个性化的工作设计

（1）没有总裁办公室；

（2）千人公司只有三名财务人员；

（3）营销人员占员工总 数的 0.1%；

（4）上下班不用打卡；

（5）设立程序中心；

（6）信用等级评估；

（7）简单 的员工关系。

考核绩效，技术独到

在考核技术方面，通用公司采用了 360 度考核、活力曲线以及人力资源循环等技术和 方法。

（1）360 度考核：360 度考核并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自 我提高时使用，作考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选 择几个人来作评价，考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科 学性。

（2）活力曲线：在活力曲线中，要求把人分为 A、B、C 三类。A 类指这样一些人:他们满怀 激情、勇于任事、思想开阔、富有远见。B 类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。C 类是指那些不能胜任自己工作的人，他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空， 而不是使目标实现。

（3）人力资源循环：在通用公司，管理公司所需要的不仅仅是能感受到的良好意愿，必须 有一种合理的制度使员工们都能懂得游戏规则。这—过程的核心是人力资源循环。

20 世纪 90 年代以来，随着内部网的发展，跨国公司内部网络纷纷建立，各大跨国公司 内部信息交流渠道畅通，管理手段日益先进。在这种情况下，矩阵模式在略加改进之后，再 次时髦起来，受到 IBM、通用电气公司等世界级公司的青睐。简单地说，矩阵式管理模式是相对于传统的、按照直线职能理念设置的一维式管理而言的， 它主要是将管理和业务功能划分为两维：—维是传统的职能部门如业务机构、生产单位等；另一维是为完成某一任务成立虚拟或实体的专项任务小组，项目小组集中力量快速完成任 务，任务完成后小组解散，成员承担原岗位职责。这样，横向的项目小组系统与原来的垂直 领导系统就形成了一个矩阵。在郭士纳的矩阵变革推动下，IBM 构建起了立体多维矩阵，既按地域分区，如亚太区、中国 区、华南区等，也按产品体系来划分不同的事业部，如服务器、软件等事业部；既按照银行、 电信等行业划分客户，也有销售、渠道等不同职能划分，每一位员工都是多重身份：既是大 中华区的一员，又是某产品体系的成员，也可能按照其他标准划分在别的部门里。很明显， IBM 的矩阵改造加强了横向联结，充分整合了资源，提高了反应速度。在盈科中心 IBM 办公大楼里，财务部朱莉正在为查尔斯核算财政支出，看看是否还有余额 为他招收一个计划外的业务人员。查尔斯首先通过内部的 notes 系统给朱莉和人事部雪莉发 送了一封邮件说明情况。在朱莉核算之后，查尔斯需要经过大中华区 CEO 周先生的同意，然 后再由人事部总经理和财务部总经理签字通过，之后雪莉才可以发出招聘启事。整个批复过 程大概需要三四天时间， 当然，这位业务人员的行为由查尔斯负责，朱莉和雪莉不承担责任，她们只是提出建议。在 IBM，朱莉是战略与发展部的财务人员，同时也是 IBM 财务部的业务人员。雪莉和朱莉一样， 也身兼两职。这样，她们就直接对两个人负责：一个是财务部和人事部的总经理；另一个就 是战略与发展部的总经理查尔斯。然而朱莉和雪莉并不是 1BM 员工中上司最多的人。通常，许多 IBM 的业务人员同时要对三到四个甚至五个人负责。

IBM 培训体系的基本内容：

IBM 构建了一套课堂培训、网上大学和实地练习三大培训 方式相结合的层层推进的培训体系。

其具体内容包括：

（1）入门培训；

（2）导师制度；

（3）自助餐式培训；

（4）国际化技能培训；

（5）经理培训。对矩阵结构有效运转所起的作用：

（1）该培训体系是系统性构建 IBM 高绩 效文化的重要前提；

（2）这一培训制度与招聘、绩效考核、内部沟通、激励、薪酬、团队 协作等制度及机制直接支持着 IBM 公司的矩阵式结构，成为组织架构高效运转的润滑剂。

绩效考核保准

绩效考评机制。

IBM 有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好，加薪是必然的。绩效考评结果做到公平公开。

基于沟通的内部申诉机制。

IBM 的双向沟通机制：

①畅所欲言；

②门户开放；

③陪审 团审查制度；

④与高层人员会谈；

⑤员工意见调查。

高薪养绩。

①基于双重标准的工资制度。

②丰富多彩的奖励制度。

③针 对杰出员工的股票期权制度。

④针对创新人员的特殊计划。

基于 PBCs 的激励机制。

PBCs（个人业务承诺）是 IBM 在 1996 年推出的，并成为 IBM 公司每个员工工资涨幅的一个关键指标。

不惜成本，全方位培养人才。

IBM 构建了一套课堂培训、网上大学和实地练习三大培 训方式相结合的层层推进的培训体系。

具体内容包括：

①入门培训。

②导师制度。

③自助餐 式培训。

④国际化技能培训。

⑤经理培训。

知识管理。

IBM 公司的战略级核心业务——知识管理系统。

IBM 的矩阵式改造

IBM 的多维矩阵结构主要包括以下 3 个特点：

（1）把原本分散的事业部改造成会盯 “球”（即顾客）的超级后卫；

（2）以客户为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成 以产品类、业务类为主的两大团队，让他们彼此竞争又彼此合作。

（3）把决策权由各地总 公司回收到总部，把官僚式的八九个层级减少到四层，同时各地业务分别由当地总经理、地 区经理和美国总部产品类、业务类总经理共管。

（1）畅所欲言。IBM 设立“投诉意见箱”，每一间办公室有意见通用纸和信封，有 不满和苦恼的员工，只要写信投入信箱即可。公司设有专门的“意见处理部”，并保证在十 天之内予以答复。

（2）门户开放。门户开放是 IBM 一项非常悠久的民主制度。员工如果有关于工作或者公司 方面的意见，应该先与自己的直属经理恳谈。如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资 涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过这项制度向各事业单位主管、公司的人事经理、 总经理或总部代表申诉，你的申诉会得到上级的调查和执行。

（3）陪审团审查制度。在碰到问题需要上级相关部门人员调查时，员工也可以正式参与调 查，直到问题得到公平和妥善的解决。

（4）与高层人员会谈。有时又叫做“跳跃式会谈”，即公司的普通员工和高管人员之间的 会谈。员工可借助这个制度，与高层经理进行正式的谈话。

（5）员工意见调查。调查每年进行一次。通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理 阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，协助公司营造一个更加完美的工作环境。

多重领导

1）通过多个领导审核可以最大限度地降低决策失误；

2）让每一个 IBM 员工都明白自己属于 IBM 而不属于某一个区域总经理，因为这个区域总经 理不再是唯一领导； 2

5 3）分散了区域总经理的权力而集中了公司整体的决策权和统一调配权；

4）一定程度上防止了跨国公司极容易出现的区域分割和各自为政的弊端。

IBM 矩阵的运行模式

1）员工的角色冲突难以避免，并会由此产生焦虑与压力；

2）在决策中，当两个直接经理的命令发生冲突的时候，员工必须能够正确对待，并且形成 一个综合决策，这对员工也形成了新的要求，没有应对经验的员工可能无所适从，容易导致 混乱和冲突；

3）决策的过程也因上上下下需要更多的沟通协调而放慢，开会的频率增加；

4）容易使组织内出现争权夺利的倾向。

一、消极后果

（1）员工的角色冲突难以避免，并会由此产生焦虑与压力；

（2）在决策中，当两个直接经理的命令发生冲突的时候，员工必须能够正确对待，并且形 成一个综合决策，这对员工也形成了新的要求，没有应对经验的员工可能无所适从，容易导 致混乱和冲突；

（3）决策的过程也因上上下下需要更多的沟通协调而放慢，开会的频率增加；

（4）由于双重甚至多重命令链的存在，容易使组织内出现争权夺利的倾向。

二、积极作用

（1）在矩阵组织结构中，一个员工受多重领导，通过多个领导审核可以最大限度地降低决 策失误；

（2）让每一个 IBM 员工都明白自己属于 IBM 而不属于某一个区域总经理，因为这个区域总 经理不再是唯一领导；

（3）分散了区域总经理的权力而集中了公司整体的决策权和统一调配权；

（4）一定程度上防止了跨国公司极容易出现的区域分割和各自为政的弊端。

考核绩效，技术独到

（1）通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩， 指硬性考核部分，“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观。

（2）年终目标考核有四 张表，前三张是自我鉴定（个人学历记录，个人工作记录以及目标自评任务完成情况），第 四张是经理评价表。

（3）通用（中国）公司的考核工作是一个系统的工程，包括目标与计划的制定，良好的沟 通，开放的氛围，过程考核与年终考核，结合信息的及时反馈，考核，员工的利益紧密联系， 强调 GE 公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。

（4）目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准——SMART：Specific（目标 具体明确）、Measurable（目标可衡量），Actionable（目标可执行），Realistic（可执 行），T 是 Time bound（目标计划有时间表）。

（5）管理人员、公关人员的考核为不易量 化，是考核中的难点。通用（中国）公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则， 如领导必须具备四个 E（energy、energize、edge、execute），能量化的尽量用六个希格 码标准量化。

（6）价值观等软性因素也是不好衡量的，通用（中国）公司解决这一难题的有效方法是， 把工作放在事前，用事实来考核软性因素。

（7）在考核技术方面，通用（中国）公司则采用了 360 度考核，活力曲线以及人力资源循 环等技术与方法。