企业战略管理案例(战略管理案例分析题及答案)

内容来源： 量子教育，企业人才培养优质内容及创新解决方案服务商。

分享嘉宾： 潘亦藩 ，战略管理咨询专家，曾任新加坡上市公司总裁。

笔记达人 | 小鑫

责编 | 啸天

第 7642 篇深度好文：8666 字 | 22 分钟阅读

商业思维

笔记君说：

制定一个正确的战略并落地执行，是企业管理的核心，也是企业增长的核心。战略正确，即便执行力弱一些，成功也是早晚的事。

战略错误，失败就是必然的。如何在新经济形势下加快企业发展，提高核心竞争力，是企业必须认真研究的战略性课题。

本文从战略管理与核心竞争力两方面出发，结合案例，对我国企业战略管理的现状与存在的普遍问题进行分析,提出了基于核心竞争力的加强型战略管理方法。

一、企业发展需要战略先行

我经常被问到两个问题：

第一，战略听上去很“高大上”，中小企业需要战略吗？我认为，所有企业都需要战略，哈佛MBA中最重要的一门课程也是战略，我们已经进入了战略引领的时代。

第二，20年前创业时，设计一款好产品，就能卖得很好。20年后，即便产品做得很不错，上市后却反响平平，销量不佳以致于公司倒闭。

为什么好的产品卖不掉了？一方面，同一业务领域中产品过剩，红海竞争激烈。另一方面，尽管产品很好，但消费者不知道，了解不到你的产品优势、品牌优势、公司优势。

所以企业发展中最重要的是战略先行。

1.战略是增长的方法论

中国所有企业制定的战略规划，几乎都是关于增长的规划。没有一家企业会希望公司今年做五个亿，五年后做两个亿，企业战略的核心是为了增长。

根据增长方式的不同，可以分为三种类型。

① 肌肉式增长

肌肉增加，导致体重增加，这是高质量、健康、可持续的增长。

② 肥肉式增长

脂肪增加，导致体重增加，这是不健康、没有实质性的增长。

③ 癌症式增长

癌细胞分裂速度极快，增长的最终结果是运转机制被彻底摧毁。

企业最可怕的就是癌症式增长。很多老板在经营状况向好时，拍脑袋做决定，闪电式扩大业务，不但达不到战略预期，新业务还拖垮了企业现金流，导致公司倒闭。

并不是每一种增长方式都对企业有利，去除癌症式增长，减少肥胖式增长，多进行肌肉型增长，才是企业长期发展的正确方式。

2.战略的四大红利

企业的增长一般有四个来源，也叫做企业战略的四大红利。

① 宏观红利

制定战略规划时，要综合考虑国家未来三、五年的环境变化与发展规划，抓住宏观红利，从中找出企业未来的发展机遇。

宏观红利对企业增长有重要指导意义，包括环境红利、土地红利、人口红利、政策红利等。比如改革开放为早期中国的企业，尤其是民营企业带来了无数机遇。再比如，过去几年我们享受到了人口红利。

但我们不得不看到，很多红利正在逐渐消失，中央在今年提出了“三胎政策”，如果落实得好，人口红利有望回归。

因此，把握住国家、社会层面的宏观红利，企业将获得巨大的增长势能。

有这样一个故事，三个人分别搭乘电梯到达十楼。有人向他们提问，是什么原因能够让他们从一楼上到十楼。

第一个人说：“因为我在电梯里做俯卧撑”；第二个人说：“因为我在电梯里原地跑步”；第三个人说：“因为我在电梯里不停地用头撞墙”。三个人都认为原因在于自己，但实际上，原因在于电梯。

改革开放以来，很多企业家的成功固然有自己努力的成分，但还有非常重要、不可否认的一点，他们都搭上了中国这架高速发展的电梯，这就是宏观红利。

② 行业红利

包括两方面：第一，一个行业在从无到有、从小到大、高速发展的过程中，会给进入这个行业的企业带来很多红利；

第二，行业发展到一定阶段，随着技术的进步，商业模式的创新，行业又会出现新的拐点。抓住这个拐点的企业，能够获得新的成长。以上我们统称为行业红利，也叫中观红利。

③ 模式红利

宏观红利与行业红利，属于外部红利。

模式红利与外部无关，只与企业内部有关。企业要找到一种全新的模式，利用它在竞争中形成自己的独特优势，从而实现增长。

拼多多用两年时间把GMV做到了1440亿，成长非常迅猛。马云做到1440亿用了5年，京东用了10年，而拼多多只用了2年。

原因就在于拼多多抓住了电商向三线、四线城市转移的时机，打造“社交加电商”模式，形成了自己的独特竞争优势，从而实现指数级的增长，这就是模式红利。

④ 运营红利

也被称为策略红利。企业无需一味追求革命性的创新，有时一些非常契合行业、契合竞争的创新，也有可能助力企业成为中国第一。

上世纪90年代末，中国的消费品行业还处在“渠道为王、决胜终端”的时代，立白、格力、娃哈哈三家企业都做得格外成功。尽管领域不同，成功的原因却相似，它们在当时不约而同地做对了同一件事：渠道创新。

格力曾经想把空调卖给国美，让国美成为经销商。国美正值巅峰，行事霸道，无视行业规则。

面对如此持续不公平的合作，格力选择停止对国美供货。同时，为了不再受制于渠道，格力与其他经销商一起自建渠道，打造格力专卖店，最终获得了意想不到的巨大突破。

娃哈哈也是如此，创始人宗庆后先生联合全国各地经销商，共同创新出了“联销体”渠道模式，帮助娃哈哈在短期内迅速将产品铺向全国，辉煌时候做到了800亿年营业额，这就是策略红利。

3.企业家要抓好三个“头”

为什么有些企业家能够抓住战略红利，有些却抓不住？

企业家应当具备自上而下的企业家思维，具备结构化的管理思维。企业想要获得健康增长，尽可能多的抓住宏观红利、行业红利、模式红利、策略红利，不漏掉所有的发展机遇，关键在于：要抓好三个“头”。

① “头头”

在中国，“头头”是对领导的俗称。在一个企业当中，哪些是领导？我认为，老板领导下的企业家团队，包括董事长、总经理、副总经理、总监，都是“头头”。

企业能否成功，最重要的是“头头”，也就是企业家团队。有一批好“头头”，公司就有希望成功。但如果“头头”都不行，其他再好都无济于事。

有些老板说，我是“头头”，我行，但我的员工实在太差。我认为，员工差也是你的问题，企业成功有“头头”的功劳，企业失败也一定有“头头”的责任，不要推卸责任。

② 头脑

稻盛和夫在中国与企业家交流时，说得最多的一句话是：做企业，头脑最重要，也就是理念最重要。

理念就是做企业的思想意识、价值观、方法论。如果理念是错的，企业肯定不成功，即使偶然成功，最终也会倒闭。中国这样的企业非常多，最大的问题是理念问题。

③ 战略

为什么战略也是一个头？我们经常说，做企业要从头做起，也就是要从战略做起。

战略决定组织、决定团队、决定运营、决定结果、决定未来，所以说：战略决定成败，而不是细节决定成败。细节只能决定一个时期内的好与坏，最终决定公司成败的一定是战略。

所以，怎样抓住发展机遇，实现肌肉式、健康、持续的增长？我们用一句话概括：“头头”们关于战略的头脑，关于战略的思想意识、理念、价值观最重要。

有的老板每天从早忙到晚，企业却做不好，为什么？每天只顾着抓细节，不抓战略。大事没想明白，战略的事没想明白。别人已经智能自动驾驶了，你把马车做得再漂亮，也没有价值了。

那什么是战略的事？美国人是这样总结的，百万美元的问题就是战略问题，要持续解决百万美元的问题，而不是一万美元的问题。

雷军说过这样一段话：“不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。”有些企业家非常忙，但忙的不是重点。一天到晚想着“这个员工表现不错，我要给他加工资，每个月加500好，还是1000好？”

想来想去想了三天，能不忙吗？这不是企业家该去考虑的事，直接交给人力资源总监或经理去解决。很多时候，企业发展遇到瓶颈，瓶颈一般都在“颈部”，罪魁祸首恰恰是企业家自己。

怎么判断一个人是企业家，还是生意人？看他是否重视战略。

第一，做企业，要先把大事想明白，把战略的事情想明白。

第二，必须要认识到，战略才是最重要的。同时，战略是非常讲逻辑的，需要具备自上而下的结构化思考力，你的逻辑思考能力怎么样？战略的四大红利能不能抓得住？

第三，也是最重要的，具体操作时，要用专业的方式抓住机会，不能投机取巧。新冠爆发时，很多人想要借此机会大赚一笔。

采用投机取巧的方式，很可能偷鸡不成蚀把米。据我了解，很多口罩商最终不但没有赚到钱，甚至还亏了。什么原因？大事没有想明白。

一个只顾眼前，不顾未来的人，最多是一个成功的生意人，但不能被称为企业家。

二、打造企业核心竞争力

我们经常会听到一个话题：企业如何打造自己的核心竞争力？

其实核心竞争力这个概念在战略层面上是有争论的，有的人认为世界上根本就没有所谓的核心竞争力，有的人甚至认为，核心竞争力是对企业家的误导。

如果核心竞争力的确存在，那就意味着企业只需要抓住一个点，就能战胜对手，这种情况根本不成立，因为做企业并不是靠一个点去制胜的，而是系统制胜。

那么核心竞争力、核心竞争优势到底什么？我来给大家解读一下。

1.公司能力等级（54格局）

我把企业能力划分为四种类型、五个层次，简称为“54格局”。

① 基本能力

基本是指企业在一个行业中维持正常运转的能力。围绕用户与产品这两个基本要素，而展开的一系列基础运营能力。

② 必备能力

必备是指所有公司想要建立竞争优势，首先必须要明确定位。有了定位，才有后续的决策。在既定战略定位之下必须具备的能力，我们称为必备能力。

比如企业的定位是要做全球最佳的医院设计团队。基于这一定位，企业至少需要了解医院，了解医院与设计之间的关联，具备设计能力，明确最佳标准等等，这些能力就是既定战略定位之下的必备能力。

③ 关键能力

打造关键能力的前提，是找到行业成功的关键要素。

一个行业的成功，往往包含几个关键要素。比如房地产行业的关键成功要素是：第一，与政府关系要好；第二，要有拿地的能力；第三，要有融资能力；第四，要有营销能力。

围绕关键要素，打造对应的关键能力。

④ 核心能力

核心能力是指企业能够长期获得竞争优势的能力。需要格外注意一点的是，核心能力要突破“阈值效应”，也就是说核心能力需要达到一定的能量值，否则是看不出效果的。我设置了五个不同的能量等级：不及格、低等级、势均力敌，差异化、行业标杆。

2.企业核心竞争力（4321原理）

核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式。经济学家张维迎给出了形象的定义：“企业核心竞争力是一种买不来、学不会、拆不开、偷不走，足以战胜竞争对手，在行业中独树一帜的能力。”

核心竞争力要达到的一个目标是打造持续的竞争优势，它有两种表现形式，三个一致性，四种价值，这四部分组合起来就是一个完整的企业核心竞争优势解读，我把它称为“4321原理”。

① 核心竞争力的四种价值（4）

第一，独特价值，要对客户呈现出独特的价值；第二，稀缺性，只有少数企业拥有，或者独占；第三，不可替代；第四，难以模仿。

② 核心竞争力的三个一致性（3）

一招鲜：一招，指的就是核心能力。一招鲜，吃遍天，核心能力非常重要。

一致性：一致性是组织最重要的一个本质，整个组织只有一致向前，才有竞争力。核心能力的构建需要一致性。

一辈子：无论是成本、效率、技术、创新，还是方案设计、服务客户等方面，要打造出能够适用一辈子的能力。

③ 核心竞争力的两种表现形式（2）

企业的核心竞争力具体是什么？

有人说，专业技术是一种核心竞争力，比如本田汽车的小型发动机。但是技术不可能永远保持领先，一旦过了专利保护期，别人学会了，很有可能就会超越你。

有人说，好的品牌是一种核心竞争力。可口可乐董事长曾经说过，就算一夜之间全球所有的可口可乐工厂都化为灰烬，想给我投资，与我合作的人第二天就会纷至沓来。品牌固然重要，但品牌也会老化。

所以一个具体的核心竞争力到底是什么？很难说清楚。如果说不清楚，那它是否存在？这个就很难讲。

我分享一个麦肯锡的说法：“一家公司的核心竞争力就是高人一等的洞察力与胜人一筹的执行力。”

它不是一种具体的能力，而是你看到了别人看不见的机会，并且团队执行力还特别强，两者一结合，公司就成长起来了。

基于麦肯锡的说法，我把核心竞争力总结为六个字：定位、配称、协同。

明确定位，才能创造价值。围绕定位配称，形成系统的战略行动。不断设计、优化战略行动，搞定客户，跑赢竞争对手。最后，在业务之间做好协同，这样你就成立了一个非常强大稳定的公司，继续把业务做大、做强、做长。

④ 核心竞争力要达到的目标（1）

核心竞争力要达到的目标，是打造竞争优势的能力。

核心竞争力是动态、长期、立体的过程，不是一种具体、静态的能力，如果企业家始终在追求具体，比如品牌、商业模式，只能获得短暂的竞争优势。

永恒的核心优势是打造出这种优势的能力，是高人一等的洞察力与胜人一筹的执行力，是定位、配称、协同的能力。

三、基于核心竞争力的加强型战略

如何在公司层面把战略做起来、做更大？

比如有一家企业，年销售额五个亿，年利润五千万，老板问我：“我算做得好吗？”我用一天时间与老板、客户、公司内部交流后发现，这家公司的品牌、产品、能力都不错，完全有实力做到更大，但只做了五个亿。

对于这类有潜力的公司，可以采用加强型战略帮助它做到更大。

1.加强型战略的三种套路

① 市场渗透战略

与上述企业老板交流后，我发现这家公司只在杭州做，所以我想到的第一件事情是在杭州能不能做得更好？或者说杭州市场还有没有更多的发展空间？

假设在杭州有5000个终端可以用来铺货，那么企业是否在5000个终端都铺了货？调查后发现，只覆盖了2000个终端。从理论上讲，市场覆盖率40%，还有60%没有覆盖到。每多覆盖10%，销量就能翻番。

这就是市场渗透战略，如何做好市场渗透？可以从以下几方面入手。

密度。密度要足够密。比如上述例子中，杭州市场有5000个终端，企业只覆盖了2000个，过于稀疏，要增加密度。

宽度。产品原本只做商超渠道，现在你发现餐饮渠道也可以做，那么你有没有真正去做？如果能做却没做，你的宽度就会不足。

深度。如果行业渠道已经下沉到地级市、县，甚至到镇了，而公司的经销商还停留在省级，市场渗透怎么可能做足呢？渠道也要同步下沉。

强度。同一商超内的两家企业，一家年销量30万，竞争对手年销量40万，为什么没有超过对方？怎么超过对方？导购员、互动、促销活动等等，哪些方面还可以再提升？这就要提高强度，提高单点产出率，增加销量。

适度。营销策略要与产品契合。比如一家白酒企业，你的动态策略与产品契合吗？白酒行业每年都有五次标准的经销商促销，春节过后经销商仓库空置，企业要抓住机会，给出优惠，大量出货。

五月的劳动节也是如此，抓住机会把经销商的仓库装满。七月淡季不淡，通过促销活动，鼓励经销商推广产品。中秋国庆和元旦春节时，要抓住销量高峰。这就叫适度。

除此之外还需要精准营销，所谓精准就是要选准目标客户。同时所有的策略沟通都要到位。把这些工作做好，市场渗透也就做好了。

② 市场开发战略

还是上面提到的这家企业，品牌不错，产品不错，团队也不错，为什么只在杭州做？完全可以到江苏、江西等其他城市开发新市场，为什么不去？

很多老板在该做大的时候不做大，在该走出去的时候不出去，小富即安。等到不得不出去时，发现来不及了，外面的市场已经被竞争对手占满了。

强占别人的市场是极其困难的，因此及时开发新市场非常重要。这就是市场开发战略。

关于市场开发，我有几句话送给大家。

第一句话，能够在更大的地方做，就不要满足于小地方。企业占有的市场越大，越有做到更大的可能，不要小富即安。

第二句话，选择新市场不要盲目。最近有一家卫生巾公司找到我，它们在一个地区卖得特别好，但是开发新市场时，开一个砸一个，开了几次都砸了，为什么？我说你的准备工作做得不够，市场要选准，不能盲目选择。

第三句话，谋定而后动。不要拍脑袋做决定，在没有任何品牌基础，其他资源也很少的情况下，开发新市场谈何容易？企业一方面不想高投入，一方面又害怕风险，所以往往难以成功。因此，要做好准备工作。

第四句话，选择新市场一定要注意最佳时机。太早或太晚都不行，比竞争对手早一步，比消费者心智早一步，很可能成为先烈。比竞争对手快半步，比消费者心智快半步，才是先驱。做企业不要成为先烈，时机非常重要。

多年前，美国桂格麦片在进入上海市场时，亏了好多钱，灰溜溜又回去了，为什么？来得太早了。《孟子·公孙丑上》中说：“虽有智慧，不如乘势；虽有镃基，不如待时。”

意思是虽有才智，不如依靠好形势；虽有锄头，不如依靠好天时。孟子老先生说得非常好，市场开发也是如此，一定要讲究时机。

③ 产品开发战略

基于已经成功的老产品，能不能再开发一些新功能、新特色、新品类的产品？比如一款卫生巾，有薄款、稀释性好、不同香味、防侧漏、可降解等等各种特性可以去开发，这就是产品开发战略。

四、加强型战略案例（稻香村)

1.稻香村的发展史

100多年前，一位江苏人来到北京开了家点心店，经营有方，越做越大。解放战争后，响应党的号召，成立了公司，但后来倒闭了。

1984年，党和国家领导人提出要重振老字号，于是稻香村第五代传人刘老先生便带着两个徒弟，从街道借了8万块钱，开始恢复生产。这三个人带领着员工兢兢业业、勤勤恳恳、越做越大。

2.稻香村的新战略

找到我的时候，稻香村已经做到了6个亿，但他们已经连续三年都是6个亿，一方面增长遇到了瓶颈，另一方面大量竞争对手想要赶超稻香村。因此非常着急，请我来定战略。

下面我将根据前面提到的三个套路，市场渗透、市场开发、产品开发，跟大家具体阐述如何做战略。

① 市场渗透战略

稻香村当时年销售额6个亿，90%以上都是在北京专卖店卖掉的。共计38家专卖店，主要经营两类产品，一类是稻香村自制的各类糕点；一类是外来产品，用来扩充门店品类，类似一个综合性的小型食品超市。

为了最大限度地覆盖北京市场，我们做了几件事。

第一，计算每一家专卖店的有效辐射半径。

第二，根据门店规模、周边商业环境、人口购买特点、商圈特征，把所有门店分为ABCD四类，计算出四类门店的平均覆盖面积。

第三，根据每一家专卖店的有效辐射半径画圈，38家门店画出38个圆圈，发现整个北京市还有很多空白点位没有覆盖到，尤其是城郊结合部，几乎都是空白。

北京的发展太快了，有些地方也许今天是郊区，明天是市区，后天说不定就成了市中心。从二环到七环，所有城郊结合部，凡是没有覆盖到的地方，稻香村都可以去开店。

完成以上几步，我们做出一个五年战略规划，未来5年至少可以开店38家，理论上来讲，店与店之间没有冲突，再开38家，就可以增加一倍的销量，大概12个亿。

从资产投入的角度来看，甚至还可以买下一些比较好的门面，因为我认为未来北京的房价还会上涨，买下来几年后再翻倍，这就是市场渗透战略。

② 市场开发战略

我建议稻香村要走出北京，到北京周边城市，比如廊坊、天津等地开店。

那大家觉得，要不要到上海、杭州、南昌、广州等地开店？我告诉你不能。稻香村的产品带有非常大的属地性，很多地方并不认识这个品牌，口味也未必适合全中国。

但是北京及其周边，一定是五年之内要占领的市场。不要走得太远，先把北京周边开发好，既有影响力，口味相似，供应链管理也容易，这就是市场开发战略。

③ 产品开发战略

连锁行业要做好精算，单店产出率越高越好，如何提高单店产出？首先产品结构要合理。

我帮稻香村算了一下，发现每一家稻香村专卖店里，自有产品的陈列面积占40%，销售额占60%。外来产品陈列面积占60%，销售额只占40%，为什么？外来产品太多。

客户来到稻香村，多数都是奔着“稻香村”这三个字来的。一方面要减少外来产品，把毛利低的外购产品剔除；另一方面要不断开发、增加自有产品，优化产品结构。

可以自己生产，也可以代加工。只要把供应链管理好，盈利能力势必大幅提高。

因此，我在制定战略时增加了一条：五年之内，稻香村生产部门要增加100个单品，每年增加20个。

大家要知道，这是很难的，没想到稻香村的生产副总说没有问题。

为什么这么自信？他说老祖宗一百多年前留下了500多个配方，都是好点心，只要结合现代人的口味，稍微调整一下，马上就可以投产。

另一个问题，每年节假日，稻香村的点心都供不应求，好多市民排队很久都买不到，怎么解决？原本稻香村在北京只有一个工厂，我建议在北京市另一边再增加一个工厂，两边呼应，不但增加产能，还能提高配送效率，一下子所有问题都能解决。

④ 强化核心优势

除了以上三步，还有一件非常重要的事情，要强化企业的核心优势。

曾经我还有一个想法，稻香村不能只在北京及周边开店，要走出去，但是它的商业模式走不出去，那产品可不可以走出去？

把某一个品类做成全国品牌，关键在于要先找到一个特别适合的单品。但是调查后我发现，稻香村的产品特点是组合起来很强大，每个单品拿到全国都不好卖。

最有可能卖起来的是休闲食品，比如沙琪玛。但是徐福记已经把沙琪玛做到了全国顶尖。最后只能放弃，五年之内先把前三步扎实做好，全国化的事情以后再考虑。

这个战略是2003年制定的，若干年后稻香村的一位领导告诉我，稻香村的销售额已经达到了38个亿。

大家要知道，中国曾经有过15000个老字号，仍在经营中的有1500个，经营比较好的有150个，经营特别好的有15个，稻香村就在这15个里面，现在做得风生水起。

所以我们说，一个正确的战略和持续努力的好团队，是企业成功的基础。

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