公司发展战略规划(企业经营战略)

       华侨城集团立足于把握国家战略的重大机遇、把握国企改革的重大机遇、把握产业转型升级的重大机遇、把握新经济新技术新模式应用的重大机遇，结合华侨城的核心资源与优势，进行系统构建：一是以“ 中国文化产业的领跑者、中国新型城镇化的引领者、中国全域旅游的示范者 ”为战略定位承接国家战略，践行央企的政治责任、社会责任、经济责任；二是在“旅游+地产”创业模式基础上，明确了“ 文化+旅游+城镇化 ”、“ 旅游+互联网+金融 ”的创新发展模式，实现集团发展模式、产业组合、盈利模式的创新升级；三是通过搭建“ 文化产业体系、旅游产业体系、新型城镇化、金融投资、电子产业体系 ”的五大产业格局，形成产融双擎的发展局面。

       战略环境

       一、宏观环境

       国际环境：经济全球化、社会信息化、文化多样化持续推进。同时，世界经济增长乏力，不确定性因素增多。全球正处在大发展大变革大调整时期，蕴育着历史性的机遇：其一，新一轮科技革命和产业革命正在孕育成长，全球经济从传统经济向新经济切换，各大经济体转变发展方式的步伐加快；其二，中国经济增长速度位居主要经济体前列，结构调整和转型升级加快，作为全球经济增长引擎作用明显，作为新兴大国继续保持崛起势头，改变全球发展格局。

       国内环境：经济发展进入新常态，主要特征是经济增速由高速增长变为中高速增长，增长动力由投资驱动和要素驱动转向创新驱动，经济结构在产业结构、区域经济协调发展方面实现再平衡。其一，为适应把握引领新常态，中央作出了全面深化改革的重大决定，深入推进供给侧结构性改革、国资国企改革等。其二，为推动区域结构不断优化升级，国家大力推进以人为核心的新型城镇化，释放城镇化的经济带动力，成为发展的新动力。

       二、产业环境

       文化产业：作为国民经济支柱性产业，未来十年是中国文化产业的黄金十年。电影、演艺、文化创意、动漫等细分领域迎来快速发展机遇，基于新技术新模式（IP+互联网、+金融、+VR）在文化产业细分领域将诞生领先的创新企业。其中，数字文化创意作为国家“十三五”战略性新兴产业，将迎来重要的发展机遇。

       旅游产业：作为国民经济支柱性产业，旅游产业正在从封闭的旅游自循环向开放的“旅游+”融合发展方式转变，“旅游+”正以强大活力与其他产业磨合、融合、组合，不断衍生新产品、新业态、新供给，助力旅游产业的转型升级。

       房地产产业：整体进入白银时代，住宅市场仍是房地产市场中最稳定、前景最明朗的市场，但将进入理性增长阶段。城市更新、产业地产将成为未来的重要机遇。

       金融业：金融业在服务实体经济效率和支持经济转型能力中发挥着越来越重要的作用。伴随着国家金融政策的深化改革，金融业务的发展迎来了新一轮的快速发展期，金融行业呈现出互联化、混业化、脱媒化、创新化、产业化的趋势。

       电子产业：产业景气复苏延缓，制造环节“高端回流”与“中低端分流”现象并存，产业竞争剧烈，高端技术研发与高溢价品牌运作成为竞争重点，一些细分领域迎来发展机遇。

       三、微观环境

       典型央企通过创新资本运作方式，实现跨越式发展：中石油通过借壳实现金融板块成功登陆A股（市值1700亿），实现资产重组，加速了专业化改革；华润创业旗下啤酒、零售、食品等板块进行了一系列资本运作，有效盘活存量，释放出新的增长动力。

       典型文化企业通过资本力量实现快速布局，通过IP打造创新盈利模式：华人文化通过300亿规模的基金布局了8大文化细分领域逾70家公司；万达通过并购快速完成文化板块的搭建，2017年营收目标699亿，并集中资源做万达自有IP；华强文化的“熊出没”大电影累计票房15亿左右。

       旅游企业竞争愈发激烈，模式创新成为战略升级的重要方向：恒大旅游集团2017年销售目标800亿；宋城“千古情”票房总收入突破100亿，2016年签署了第一单景区运营轻资产项目，实现了2.6亿元的收入。

       房地产企业行业集中，结构分化的态势愈发明显：2016年房地产企业销售额千亿以上企业数量由2015年的7家跃增至12家，其中超3000亿元的有3家。

       四、战略环境小结

       在新战略环境下，思考集团的产业布局与结构尤为重要，核心是通过产业结构的升维实现与国势、产业趋势的最大共振，抓手是构建“基因产业+平台产业+利润产业”的新产业价值闭环与继承放大“产业认知+央企位势+人才发展”的核心优势，关键是通过战略规划耦合“产融结合、产网结合”等多层次的发展动力，推动集团跨越式发展。

       战略定位

       中国文化产业的领跑者、中国新型城镇化的引领者，中国全域旅游的示范者。

       展望未来，在深刻理解和把握国家战略、产业战略、国企改革的大趋势下，我们要跨越发展、主动布局，致力于将集团打造成为中国文化产业的领跑者、中国新型城镇化的引领者，中国全域旅游的示范者。

       发展模式

       在新战略期，集团将在“旅游+地产”创业模式的基础上，在产融双擎的发展思想下，构建“文化+旅游+城镇化”、“旅游+互联网+金融”的创新发展模式，具体有三层含义：

       一是实现华侨城产业组合模式的创新，即依托华侨城多年深耕文化产业、旅游产业、区域综合开发形成的知名度、品牌度及“造城优势”，在现产业结构基础上，实现产业结构的升级；

       二是实现华侨城整体盈利模式的创新，即由产业运营盈利向多产业耦合的轮次盈利升级；

       三是实现华侨城发展驱动模式的创新，即由纯粹的产业驱动向产产融合驱动、产网融合驱动、产融融合驱动升级。

       发展目标

       集团战略目标包括中长期发展目标和“十三五”规划目标

       一、中长期发展目标

       面向中长期，集团以新型城镇化为引领的发展目标如下：

       1、全国再建20个华侨城（10-20年，3-20km2/个）；

       2、深圳建成5个华侨城（10年）；

       3、支持100个“美丽乡村”建设（20年）；

       4、实现100万人直接和间接就业（20年）。

       二、“十三五”规划目标

       面向“十三五”时期，集团力争实现“一、二、三、N”目标。

       “一”：全球旅游产业第一阵营，全球文化产业第一阵营，中国新型城镇化第一品牌。

       “二”：较“十二五”末，营收力争增长两倍，挑战1500亿；利润总额保证翻一番，突破200亿。

       “三”：打造三个新的（文化产业、新型城镇化、全域旅游）产业增长极、一个金融支撑点（金融投资）。

       “N”：根据集团产业布局，在现有上市公司基础上，打造N个新上市公司。

       产业组合

       一、五大产业板块

       在战略定位和发展模式指引下，系统重构集团的产业结构，打造五大产业板块：文化产业板块、旅游产业板块、新型城镇化板块、金融投资板块、电子产业板块。

       集团五大产业板块主要通过国资系统内重组、并购整合、自主发展三种路径搭建。

       国资系统内重组：一是在央企系统内参与相关文化央企、旅游央企的重组与整合，二是积极参与地方优质文化类、旅游类国企的重组与整合。

       并购整合：并购整合国内外知名的文化娱乐类、动漫游戏类、演艺类、文化创意类、文化旅游类等公司。

       自主发展：一是成立华侨城文化控股公司开展文化产业布局，二是成立华侨城云南、海南投资公司拓展全域旅游业务，三是成立华侨城旅游投资管理公司拓展旅游轻资产业务，四是成立华侨城北方、华东、西部、华中四大“战区”公司及华侨城深圳东部、深圳西部、光明投资公司开展“文化＋旅游＋城镇化”业务，五是成立华侨城资本投资公司开展金融业务。

       二、产业板块业务实施主体的定位

       华侨城股份公司。新战略下，华侨城股份的战略角色进一步明晰，盈利能力进一步增强，发展机会进一步拓展：集团将充分发挥央企效应及孵化平台的作用，优先抓住利于集团和股份发展的优质资源与合作机遇，并承担起项目开发中前期重资产、高投入、低回报的基础建设任务，对效率较低、收益率较低、需长期持有的项目进行培育和开发；华侨城股份将继续运营短平快、轻资产、可以产生即期效益的项目，并在未来陆续接棒开发由集团孵化成熟、收益率达标的项目。

       面向未来，华侨城股份定位为主题公园的领导者、旅游产业的领军者、城镇化价值的实现者。

       新战略期，华侨城股份将构建四大业务领域：一是打造以欢乐谷开发及运营业务为核心，以周边微度假游景区、大型目的游景区运营业务为两翼，以酒店业务、旅游国际化业务、旅游互联网业务、旅游规划策划业务为延伸的旅游综合业务体系；二是打造以住宅业务为核心，以商业地产开发与运营、物业管理业务为两翼，以“地产+养老、教育、社区金融”为探索领域的房地产综合业务体系；三是打造服务于股份公司业务发展的独立金融服务业务体系；四是财务性投资业务。

       华侨城研究院。对新型城镇化、旅游产业与互联网创新进行系统性研究，为集团产业发展、城镇化项目落地提供理论与技术、管控与服务支持。研究院定位为研究平台、专业平台、联盟平台等三大平台。研究平台包括新型城镇化、旅游产业系统研究，产业集成创新研究，互联网与产业创新融合研究；专业平台包括集团城镇化项目策划、规划及方案设计的支持服务，以及重大项目的策划、规划及方案的审核管控；联盟平台是指打造策划设计联盟，形成智力联盟平台。

       华侨城资本投资公司。定位于市场化运作的金控平台、产业做强做大的投资平台、集团产融结合的创新平台及专业投资机构。华侨城资本投资公司的业务组合包括金融牌照的获取及经营、集团产业的投资及并购整合、集团内部综合金融服务业务、基金的设立及投资平台。

       华侨城文化控股公司。定位为具有全球影响力的中国城市文化运营商、集团文化产业的IP孵化基地。华侨城文化控股的业务组合包括文化新镇和文创科技产业园区开发与运营、公共文化策划与运营、数字创意产业、IP内容投资与运营、文化产业基金管理。

       华侨城深圳西部、深圳东部、深圳光明三大投资公司。定位于城市品质智造商、城市发展服务商，在深圳及周边区域内拓展“文化+旅游+城镇化”业务。目前，深圳西部投资公司的业务主要包括宝安滨海项目、凤凰文化旅游小镇、西丽水源三村；深圳东部投资公司的业务主要包括国际低碳城项目、聚龙山项目、坪山文化旅游项目、大鹏所城项目；深圳光明投资公司的业务主要包括光明小镇项目、光明新区文化艺术中心项目、原深圳光明集团的业务。

       华侨城云南投资公司。作为云南省属国企并购整合的实施平台和集团第二总部，华侨城云南投资定位于全域旅游的践行者、区域发展的赋能者、国际业务的探索者。华侨城云南投资的业务组合包括全域旅游业务的开发与运营、文化产业拓展及经营、旅游及文化业务的国际化、区域内金融投资机会。

       华侨城海南投资公司。作为集团在海南区域拓展全域旅游、旅游综合业务的实施平台，华侨城海南投资定位于全域旅游的践行者、区域发展的赋能者、国际业务的探索者。华侨城海南投资的业务组合包括全域旅游业务、旅游及都市娱乐综合体、现有景区及大型主题公园、乡创文旅特色小镇、文旅娱乐相关行业、特色旅游交通工具的开发与运营。

       华侨城旅游投资管理公司。定位于中国文化旅游产业的超级运营商。华侨城旅游投资管理公司的业务组合包括旅游管理输出业务、旅游金融业务、旅游一卡通业务、旅游大数据平台业务、旅游人才培训教育业务。

       华侨城北方、西部、华东、华中四大投资公司。定位于资源整合者、业务拓展者、资本运作者、价值创造者。区域公司的业务组合包括新型城镇化业务、旅游综合业务、房地产业务、金融投资业务。

       华侨城房地产公司。定位于品质社区的开发者。以资源获取、品牌、规划设计优势为基础，以地产价值增值为导向，灵活采取自主开发、混合所有制、联合开发、股权投资等方式，对优质住宅及商业地产项目进行开发与经营，实现收益的最大化。华侨城房地产公司的业务组合包括住宅业务、商业地产业务，业务主要聚焦于广东区域。

       华侨城欢乐谷集团（管理公司）。定位于主题公园的领导者。以欢乐谷为核心品牌，扩大连锁经营范围，打造规模经济，持续提升品牌影响力。同时，依据品牌化战略思路，积极实施并购整合，丰富主题公园产品体系。

       华侨城酒店发展公司。定位于文化主题酒店的领先者、旅游价值提升的服务者。华侨城酒店发展公司的业务组合包括城市商务酒店业务、文化主题酒店业务、酒店管理输出业务、酒店综合开发业务。

       华侨城文旅科技公司。定位于世界知名的文旅科技综合服务商。华侨城文旅科技的业务组合包括旅游科技业务、旅游科技体验园、智慧旅游系统业务。

       香港华侨城公司。定位于境外融资平台、境外并购平台、境内外投资平台。香港华侨城公司的业务组合范围包括华侨城（亚洲）的业务、境外融资、境外并购组织实施、财务性投资业务。

       康佳集团。定位于数字娱乐产品研发服务商、探索成为科技产业园区开发运营商、探索成为智慧城市解决方案提供商。康佳集团的业务组合包括消费电子业务、探索科技产业园区的开发及运营、探索智慧城市服务业务。

       战略实施策略

       为助推集团顶层发展模式的落地，保证战略目标的实现，保障各产业板块快速做强做大，新战略期，集团将以业务重组发展、产融结合发展、战略联盟发展、并购整合发展、能力驱动发展为核心战略实施策略，指导集团战略实施。

       一、业务重组发展

       业务重组指集团内部业务及涉及资产的整合，如资产注入、资产剥离、资产分拆。实施集团业务重组，一是有效盘活资产存量、兑现资产价值、实现提质增效；二是实现业务板块专业化发展、释放发展动力；三是体现华侨城股份在资本市场的价值。新战略期，集团将重点进行以下方向的业务重组：

       一是对华侨城股份的非主业业务及低效资产进行业务重组，让华侨城股份更聚焦旅游产业，向资本市场强化其旅游属性。

       二是对电子业务、纸包装业务的低价值环节进行改制重组，以实现康佳集团、香港华侨城的转型升级。

       二、产融结合发展

       拓展金融业务不仅让集团获得新的产业增长点，更重要的是利用金融业务服务于产业经营，以达到驱动产业发展、布局产业窗口、强化协同效应的目的。新战略期，集团将重点进行以下几个方向的产融结合：

       一是依据战略需要，获取银行、保险、证券、信托等金融牌照，搭建集团的金融业务板块，作为产融服务平台。

       二是依据各业务板块发展情况，创新资本运作方式，打造系列上市公司，提升集团资产证券化率。

       三是打造天使基金、创投基金、PE基金、产业并购基金的全周期产业投资基金系，充分利用基金在产业发掘、风险分散等方面的优势，为集团储备未来产业增长点。

       三、战略联盟发展

       战略联盟是企业为了实现自己的战略目标，与其他企业或机构在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的网络化组织。新战略期，践行“共享”理念，建立合作共享机制，集团将重点构建如下几类战略联盟：

       一是产业类战略联盟，如旅游景区联盟、地产联盟、文化产业联盟、商业联盟、互联网金融联盟、特色小镇联盟等。

       二是专业类战略联盟，如研发联盟、策划规划联盟、工程建设联盟、技术联盟等。

       三是业务类战略联盟，如资本联盟、营销联盟、产业招商联盟、产业园区运营联盟等。

       四、并购整合发展

       并购是企业获得快速发展的重要策略与方式。通过并购将助推集团快速搭建产业版图、将集团产业做大做强、引领产业整合、获取新技术和人才。新战略期，集团并购的实施要点如下：

       一是以战略补差、战略补强为并购实施思路，并基于战略一致性、目标公司发展潜力、人才能力、管理能力、风险应对能力筛选目标公司。

       二是从组织整合、业务整合、战略整合、价值整合、文化整合五个方面全面实施并购后整合，最大限度降低并购风险。

       五、能力驱动发展

       为匹配集团战略的实施，集团需重构总部的核心能力，在新战略期，将重点打造如下九种能力：战略设计能力、模式设计能力、并购整合能力、产融结合能力、资源整合能力、战略管理能力、集团管控能力、风险管理能力、组织变革能力。

       战略支撑体系

首先，从战略宣贯、人才、激励、组织、风险、党建等方面落实战略保障举措。一是在全集团范围内积极实施战略宣贯，凝聚战略共识，实现上下同欲；二是大力引培核心人才，以核心人才和团队驱动集团变革发展；三是创新薪酬考核机制，激发内部核心人才活力；四是重构组织管控体系，升级总部能力；五是全面加强风险管理，构建风险管理体系，完善风险管理流程，保障健康发展；六是持续加强党建工作，使党建工作成为集团转型升级、全面深化改革所依靠的核心保障力量和坚实基石。

其次，以战略工程为抓手，推进集团战略落地。 一是新型城镇化拓展及落地工程，二是文化产业板块塑造工程，三是金融牌照布局工程，四是创新研究院建设工程，五是上市平台打造工程，六是基金设立与运作工程，七是资产重组实施工程，八是人才团队建设工程，九是组织管控体系建设工程。

最后，成立集团深化改革领导小组，作为战略实施的最高领导与决策机构，保障集团战略实施。一是建立以“任务导向、倒逼机制”为核心的战略实施体系，二是建立以“目标导向、倒逼改革”为核心的战略考核体系，三是建立以执行监控为核心的战略监督体系，监控战略实施动向，协调战略资源分配，对战略推进的具体情况进行及时纠偏，确保集团战略稳步实施。