收入分配制度改革(深化收入分配改革措施)

知风云： 在国有企业改革进程中，薪酬分配由于涉及到企业及员工的切身得益问题，因此被认为是深化国有企业改革、建立市场化经营机制的重要一环，是三项制度改革的牛鼻子。

作者| 知本咨询市场化经营机制改革专家 许伟波

责编| 亿亿 编辑| 阿苓

改革并完善国有企业的薪酬分配制度，不仅是调动员工积极性和创造性、促进人才效能最优化的重要手段，也是深化国有企业改革，建立现代化企业的内在要求。

纵观薪酬分配的管理历程，在国家层面先后出台了与薪酬分配有关的一系列政策文件，2001年《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》明确了“实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式”，2016年《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》要求“建立‘一适应、两挂钩’机制，合理拉开收入分配差距”。

此外，有关工资总额预算管理、企业负责人薪酬制度以及科技人才、技能人才等薪酬分配指引的政策文件进一步明确和完善了国企的薪酬分配体系。

当我们梳理这些政策文件时，会发现有关国企内部薪酬分配的内容较为零散，缺乏一定的系统性。

近期，人力资源社会保障部办公厅印发了《国有企业内部薪酬分配指引》（人社厅发〔2023〕14号）（以下简称“《指引》”），为国有企业建立完善内部薪酬分配机制提供可借鉴参考的原则、规范、流程和方法，从而使得国企薪酬分配政策体系形成了一个完整的管理闭环。

正如知本咨询在以往的文章（可参考《5张图，读懂国有企业薪酬改革》）所论述的，内部薪酬分配是企业分配价值理念的进一步落实，是企业内部的二次分配。

国有企业的成功离不开广大职工的努力，他们是价值创造者，因此要分享企业改革的成功，让他们有安全感、获得感十分重要。

同时，广大职工的薪酬是企业工资总额的大头，关系到国有企业的公平问题，也关系到国有企业的稳定，因此，企业要特别重视。

通过长期的研究和咨询实践，知本咨询总结出要做好国企内部薪酬分配的改革工作，需要解决薪酬分配的内部公平性、外部竞争性、薪酬与业绩匹配关系、薪酬与能力匹配关系四大核心问题。

在深入研读《指引》相关内容后，我们发现这四个核心问题在政策文件中均可找到有关的答案，下面我们来一一拆解和展现。

01

薪酬的内部公平,是员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。内部是否公平，很大程度上影响着员工的满意度和忠诚度。

国企内部薪酬分配要建立以岗位工资为主的基本工资制度，实行以岗定薪、岗变薪变。

在已建立了规范的岗位管理、序列管理的基础上，实施岗位价值评估，构建以岗位价值为依据的薪酬分配体系。简言之，岗位的相对价值决定了宽带薪酬范围，价值高的岗位，具有较高的薪酬范围值。

因此，岗位价值评估决定了内部薪酬分配，它是内部公平性的主要衡量尺度。

企业要开展岗位价值评估，首先要做好组织职位体系的基础性工作。

《指引》要求企业要优化内部组织机构设置，持续深化企业总部“去机关化”，提高管理效率；

建立企业内部管理、技术、技能、营销等岗位序列；

从岗位职责、工作量、层级隶属、工作权限、考核指标、任职资格条件等维度开展岗位分析工作，编制岗位说明书。

企业组织优化是岗位价值评估的基础性工作，决定了后续评估结果的准确性、客观性，企业应给予充分重视。

岗位价值评估的另一个核心问题是如何构建岗位价值评估的方法模型，《指引》提及，岗位评估方法包括简单排序法、配对对比法、因素比较法和要素计分法等方式。

简单排序法、配对对比法、因素比较法主要适用于工作性质单一、岗位较少的企业，要素计分法主要适用于规模较大、组织结构复杂的企业。

目前，企业最常用的方法是要素计分法，它的核心是设计评价要素，主要包括对企业影响、知识技能、创造性、劳动强度、市场稀缺性等，各评价要素要赋予权重，明确各要素不同要求条件下的分值，体现出对于岗位价值的重要程度。

岗位价值评价结果确定各个岗位在企业中的相对价值，形成岗位等级同一岗位序列或不同岗位序列中价值度相近的岗位归为同一个岗位等级，同时参照市场薪酬价位、本企业历史薪酬水平等因素，以岗位价值等级为基础设计形成企业的薪酬宽带。

通过岗位价值评估，我们可以根据统一的评价标准确定岗位在企业的相对价值差异，并形成以岗位价值为根基的薪酬分配机制，建立以岗定薪、岗变薪变的分配体系。

02

企业薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争力的大小，即为外部竞争性。

国企要充分发挥市场在薪酬分配中的决定性作用，实现企业薪酬策略、水平与企业经济效益、市场薪酬价位相适应，增强企业市场竞争力。

因此，岗位薪酬水平需要综合考量各因素而确定，而非越高越好，因为这涉及到企业的人力总成本问题。

为了确定合适且有竞争力的薪酬水平，企业通常需要开展薪酬水平市场调研对标，科学制定企业薪酬策略，合理确定企业薪酬水平。

《指引》提出，薪酬水平市场对标可选取政府人力资源社会保障、统计部门以及上市公司、协会商会、权威咨询机构等发布的薪酬数据进行对标。对标数据应具可比较、可信任的特点，加强与不同来源渠道的数据对比，避免过于依赖单一数据来源。

特别地，对高端人才、研发、技术、营销等方面难以获取的专业人才，在进行外部市场对标时综合考虑行业、地区或标杆企业薪酬水平。

薪酬水平对标重点在于薪酬策略的选择，通常可供选择的类型有领先型（75分位）、匹配型（50分位）、滞后型（25分位）、混合型（分层分类确定薪酬水平），企业应根据发展战略和阶段，合理确定薪酬对标分位值，确定企业薪酬策略。

目前在实践中采取混合型策略企业占多数，在该策略下，企业主要是针对内部的不同部门、不同岗位、不同人才采取不同的策略；

例如技术研发类等核心人才可采用领先型策略，行政职能类人员则通常会采用匹配型或滞后型策略，从而尽可能降低人工成本支出。

03

国企内部薪酬分配要坚持按劳分配在收入分配中的主体地位，实行多劳多得。

薪酬分配要改变过去“大锅饭”、“干好干坏一个样”的平均分配方式，建立薪酬分配与考核结果强挂钩，实现薪酬按业绩贡献分配的激励机制。因此，薪酬分配中如何做到薪酬与业绩的匹配，是企业应关注的另一个核心问题。

与业绩挂钩的绩效薪酬在当期薪酬中占比较高，一般地，职级越高，越靠近市场前端，绩效薪酬占比越高；职级越低，工作性质相对稳定，绩效薪酬占比越小。

《指引》提出，管理、营销岗位序列绩效薪酬一般占比在60%以上，技术、技能岗位序列岗位基本薪酬一般占比在50%以上。

由此可见，由业绩考核决定绩效薪酬，是内部薪酬分配的关键点。这就要求企业要全面建立科学的绩效管理体系，从目标设计、绩效沟通、绩效考核、绩效结果应用等方面建立完整的绩效管理循环，确保企业、部门、个人利益的一致性。

企业要将工资总额与企业总体效益挂钩，而个人薪酬则应由组织、个人的绩效贡献决定。当企业效益下降或个人绩效考核不达标时，企业工资总额下降，员工薪酬也相应下降，从而实现薪酬改革的“收入能增能减”。

业绩考核的方法有很多，企业可单独选择或综合运用目标与关键成果法（OKR）、360度绩效考核、关键绩效指标法（KPI）、平衡积分卡法（BSC）等方式开展绩效考核。

另外，《指引》特别强调了要分层分类设计、提炼个性化的考核指标；

例如，对于不同企业类型考核，商业类突出经济效益类指标，文化类公益类应突出宣传、文化等部门有关要求、社会效益等指标考核，等等；

对于岗位考核，管理、营销岗位一般应重点考核利润、销售收入、重点工作任务完成率等指标，技术、技能岗位一般应重点考核各类技术技能人才的专业性、创新性和履责绩效、创新成果、实际贡献等指标。

总之，企业应结合企业功能定位、岗位特点设计“一企一表、一人一表”的差异化、个性化的考核评价内容，从而实现业绩考核的客观性、公正性。

04

业绩与能力是体现人才价值的两个方面，两者既有区别，又存在联系。业绩是结果，具备更高能力的人才具有达到更好业绩的可能性，而人才的能力大小最终也需要通过业绩来体现和衡量。

能力在薪酬分配中的作用，经常被企业所简化，甚至是忽略。然而，能力与薪酬挂钩，不仅能让人才的贡献和薪酬更加匹配，而且可以树立起“多劳者多得，技高者多得”的鲜明导向。

能力在薪酬分配中至少有两个方面的应用，

一是由能力定职业发展通道等级，进而对应于薪酬级别；

二是通过能力评价来确定同一薪酬等级的不同薪档，体现同一岗位的能力差异。

此次发布的《指引》，对于职业发展通道、能力评价等有明确的规定。

企业要建立员工全职业周期的职业发展通道，合理确定员工等级晋升。新进员工、成熟期员工在等级晋升发展上应有区别对待，同时鼓励逐步成长为专家权威，技术、技能类的职业通道最高可与内设部门正职相当，高精尖的高层次技术人才、高技能领军人才可与企业高级管理岗相当。

此外，《指引》还强调要设计不同职业发展通道间转换制度，明确不同职位通道的横向流动对应关系，搭建集管理、技术、技能等全员职业发展通道，推进各类人才全面可持续发展。

能力的评价要包括知识标准、行为标准、能力标准、经验标准，能力评价结果将作为员工定级定薪依据。

05

新一轮国企改革深化提升行动提出要健全更加精准灵活、规范高效的收入分配机制，这对国企在内部薪酬分配改革方面提出更高的要求。

《指引》的出台为广大国企提供了可借鉴参考的原则、规范、流程和方法，但各企业更应在《指引》的框架下，结合企业在自身的现实情况与特点，设计、优化内部薪酬分配体系，解决薪酬分配的核心问题，充分调动员工积极性、主动性和创造性，真正发挥薪酬分配的激励作用,促进企业持续健康发展。

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